Quando sua empresa está indo bem e o dinheiro está fluindo, como você sabe se ela poderia estar melhor? Como você pode saber quais práticas de gerenciamento estão fazendo a diferença e quais simplesmente não estão causando danos óbvios? Não à toa, um dos maiores desafios das empresas é conseguir um sucesso empresarial duradouro.
Para descobrir como construir um sucesso empresarial duradouro, o professor Stadler e uma equipe da escola de negócios da Universidade de Innsbruck realizaram um enorme estudo de benchmarking comparando nove pares de empresas europeias ao longo de 50 anos. Cada par era da mesma indústria (e, de preferência, do mesmo país) e incluía um artista excepcional e um artista menos impressionante, mas sólido.
O projeto rendeu quatro descobertas principais, que Stadler chama os quatro princípios do sucesso duradouro:
Explore antes de ‘explorar’
Afinal, grandes empresas não inovam seu caminho para o crescimento. Elas crescem explorando com eficiência todo o potencial das inovações existentes.
Diversifique seu portfólio de negócios
Boas empresas, conscientes dos perigos do conglomerado irracional, tendem a se ater ao básico. Entretanto, as grandes empresas sabem quando diversificar e permanecem resilientes, mantendo uma ampla gama de fornecedores e uma ampla base de clientes.
Lembre-se de seus erros
Boas empresas contam histórias de sucesso, contudo, grandes empresas também contam histórias de falhas passadas para evitar repeti-las.
Seja conservador quanto à mudança
Grandes empresas raramente fazem mudanças radicais. Além disso, tomam muito cuidado em seu planejamento e implementação.
Quanta diferença esses princípios podem fazer?
Um investimento de US $1 em 1953 no grupo de empresas do estudo que as aplicou consistentemente – seguradoras Allianz, Legal & General e Munich Re; empresa de serviços financeiros HSBC; fabricante de materiais de construção Lafarge; empresas de alta tecnologia Nokia e Siemens; gigante do petróleo Shell; e empresa farmacêutica GlaxoSmithKline – seria no valor de US $4.077 hoje. Já um investimento de US$1 nas empresas de comparação — Aachener und Münchener, Prudential Limited e Cologne Re; Standard Chartered; Cimments Français; Ericsson e AEG; BP; e Wellcome — teria rendido US$713.
Construindo sucesso duradouro
Como é possível saber quais de suas práticas de gerenciamento estão fazendo a diferença e quais estão apenas causando nenhum dano visível? O benchmarking é a resposta óbvia, mas não comparando empresas pobres com boas. Na verdade, a maneira certa de resolver esse problema é comparar boas empresas com outras ainda melhores.
Foi exatamente o que o grupo realizou. Nos últimos quatro anos, Hans Hinterhuber, Franz Mathis e Stadler lideraram uma equipe de oito pesquisadores em um estudo das melhores e mais antigas empresas da Europa, que chamamos de Projeto de Sucesso Duradouro.
Até o momento, a maioria das pesquisas sobre alto desempenho sobre sucesso empresarial duradouro tem se concentrado em empresas americanas. O trabalho de Jim Collins e Jerry Porras, popularizado em seu livro best-seller de 1994 Construído para durar, é apenas um caso em questão. Contudo, isso não é totalmente surpreendente: afinal, os dados corporativos dos EUA são relativamente sólidos e facilmente disponíveis, e as escolas americanas tendem a dominar a academia de negócios. De fato, estender a pesquisa para empresas europeias provou ser assustador, pois muitos dos dados que foram usados estavam longe de estar prontamente disponíveis.
O objetivo era entender por que algumas empresas conseguiram atuar em um nível muito alto por longos períodos de tempo. O que é possível aprender com a experiência deles? O que eles fizeram para diferenciá-los de outras grandes corporações antigas que, embora bem-sucedidas (senão não teriam durado tanto tempo), não eram tão extraordinárias?
Para responder a essas perguntas sobre sucesso empresarial duradouro, o grupo comparou cada empresa em uma amostra de empresas que tiveram um desempenho excepcional nos últimos 50 anos com outra empresa antiga do mesmo setor (e de preferência do mesmo país) cujo desempenho era sólido, mas não tão bom.
Princípios do sucesso empresarial duradouro
O projeto rendeu quatro descobertas principais, os 4 princípios de sucesso duradouro já mencionados acima:
- Explore antes de explorar.
- Diversifique seu portfólio de negócios.
- Lembre-se de seus erros.
- Seja conservador quanto à mudança.
Essas conclusões pegaram o grupo de surpresa. Afinal, alguns dos princípios não eram apenas contraintuitivos, mas muitos dos suspeitos do costume estavam desaparecidos. Por exemplo, você esperaria que a exploração sustentada superasse a inovação sustentada? O que era de fato esperado, por exemplo, era descobrir que a cultura corporativa era um fator diferenciador; certamente tem havido muita literatura proclamando os valores corporativos como uma chave para o desempenho.
No entanto, quando se aprofundaram no estudo, o grupo descobriu que, embora uma cultura corporativa forte seja uma sine qua non para o sucesso empresarial duradouro, ela não faz a diferença entre uma boa empresa e uma ótima. A medalhista de ouro Siemens, por exemplo, tem uma cultura forte que pode ser rastreada até o fundador da empresa, Werner von Siemens. Mas o mesmo acontece com a AEG, o medalhista de prata com o qual foi comparado. O mesmo se aplica a outros medalhistas de prata na amostra, como Prudential, Ericsson e BP.
Passo-a-passo
Não obstante, o projeto também observou que as empresas têm que trabalhar muito, muito duro para aderir aos quatro princípios diante da constante tentação de divergir deles. A Nokia, por exemplo, sempre gerenciou as operações extremamente bem, contudo, quase se esqueceu disso quando novos celulares inovadores geraram oportunidades fantásticas de crescimento de receita. Ou seja, a empresa estabeleceu metas de vendas excessivamente ambiciosas, o que aumentou os custos e criou problemas de logística e qualidade; então, os lucros caíram no negócio de telefonia móvel.
Captando os sinais de alerta, a Nokia renovou seu foco na lucratividade e não no crescimento: o mix de produtos foi reduzido e a execução voltou ao topo da agenda, garantindo um desempenho forte e contínuo. Como a Nokia, as outras empresas de medalhas de ouro que por um tempo se desviaram dos princípios costumavam ter desempenhos abaixo de suas empresas de comparação naquele período.
O Projeto
Com o apoio do OeNB Jubiläumsfonds, o projeto começou com todas as 40 empresas europeias com mais de 100 que apareceram no Fortuna Global 500 de 2003. Nos quatro meses seguintes, foi calculado o retorno total dos acionistas (TSR) dessas empresas para cada um dos últimos 50 anos.
Coletar os dados necessários para fazer essa estimativa foi mais complicado do que o antecipado. Afinal, bancos de dados financeiros centralizados para empresas britânicas remontam apenas a 1964; para empresas da Europa continental, eles se estendem apenas a 1972. Então, ao visitar bibliotecas, bolsas de valores e arquivos corporativos, o grupo conseguiu encontrar relatórios e jornais antigos contendo a maioria das informações que buscava.
A Finlândia acabou sendo particularmente difícil. Foi somente quando Seppo Ikäheimo, da Escola de Economia de Helsinque, gentilmente apontou para Kim Lindström, um investidor idoso que muitas vezes é chamado de Warren Buffett da Finlândia, que foi possível obter os números necessários.
Então, das 40 empresas rastreadas, foram selecionadas nove cujas ações superaram os principais índices do mercado (Dow Jones, DAX e FTSE) por um fator de pelo menos 15 em todo o período. Seu desempenho médio, é claro, foi muito maior: esses medalhistas de ouro superaram o mercado por um fator de 62. Em seguida, para encontrar o segredo do sucesso empresarial duradouro, buscou-se um conjunto de empresas de comparação, idealmente compatível em termos de país, indústria e idade.
Como sua longevidade implica, esses medalhistas de prata também tiveram desempenhos sólidos (superando o mercado por um fator de 10,5) e até mesmo derrotando os medalhistas de ouro às vezes e por períodos relativamente curtos (seis anos em um caso excepcional, mas geralmente por apenas um ano ou dois).
Emparelhamento
Depois de coletar os dados brutos e selecionar as amostras emparelhadas, fizeram-se entrevistas com analistas financeiros e acadêmicos de negócios para identificar os principais indicadores de desempenho para as indústrias representadas em ambas as amostras. Foram encontradas oito a dez medidas desse tipo para cada indústria (que nem sempre eram as mesmas). Então, os medalhistas de ouro superaram suas contrapartes, em média, em 90% delas.
Com a amostra e os dados financeiros em vigor, foi possível iniciar uma análise cuidadosa de cada par de empresas, um processo que levaria três anos e meio. Essa análise envolveu um estudo detalhado dos históricos corporativos de cada empresa. Em seguida, coletou-se e codificou-se milhares de páginas de material (artigos, material de arquivo, organogramas, relatórios de projetos e assim por diante) para garantir que nenhum desenvolvimento crucial se perdeu pelo caminho. Após, foram realizadas conversas com centenas de analistas e acadêmicos e entrevistas formais com executivos ativos e aposentados das empresas nas duas duas amostras.
Hipóteses
Ao longo desse processo, surgiram várias hipóteses sobre as diferenças básicas entre as grandes empresas e as meramente boas, que foram discutidas e testadas em relação aos dados concretos. Nos estágios finais do projeto, Davis Dyer, do Winthrop Group, e a Monitor Company desafiaram as ideias à luz do pensamento gerencial atual. No entanto, quatro dessas hipóteses sobreviveram aos testes: os quatro princípios de sucesso empresarial duradouro.
O padrão geral foi notavelmente consistente ao longo do tempo e em todos os setores. Contudo, a complexidade e a diversidade da história sempre produzem contraexemplos. Pesquisas em outras regiões também podem revelar insights diferentes. Portanto, a intenção do projeto é apenas contribuir para a discussão contínua sobre o que realmente funciona — não reivindicar a descoberta da verdade suprema.
Princípio 1: Explore antes de ‘explorar’
Os dados disponíveis publicamente sobre o desempenho da empresa não oferecem uma medida simples que capte a tensão entre exploração e exploração para muitos setores ao longo do tempo. Portanto, é analisar várias métricas. Para medir a exploração, o projeto usou os gastos com P&D como porcentagem das vendas e as patentes emitidas como porcentagem das vendas. Para exploração, o retorno sobre o patrimônio líquido, o retorno sobre as vendas e o retorno sobre o investimento.
A análise histórica das empresas revela um padrão claro: Embora eles não negligenciassem a exploração, como estratégia, os medalhistas de ouro escolheram consistentemente buscar esforços de exploração em vez de iniciativas de exploração. Portanto, parece que as empresas podem compensar capacidades de exploração insuficientes sendo exploradoras mais eficientes. No entanto, eles não são capazes, a longo prazo, de compensar a falta de capacidade de exploração por meio de uma melhor exploração.
Ou seja, grandes empresas não inovam seu caminho para o crescimento — elas crescem explorando com eficiência todo o potencial das inovações existentes. Os contos contrastantes de Glaxo, o explorador consumado, e Wellcome, o inovador inspirado, ilustram esse ponto com muita clareza. (A Glaxo comprou a Wellcome em 1995, mas eles eram independentes um do outro por tempo suficiente para tratá-los como duas empresas neste estudo.)
Objetivos
Quando Henry Wellcome começou seu negócio junto com Silas Burroughs em 1880, ele queria fazer um nome para si mesmo como um pioneiro médico. Em busca desse objetivo, ele patrocinou grande parte da pesquisa de campo então em andamento na medicina tropical – indiscutivelmente a biotecnologia de seu tempo. Ele encorajou ativamente os pesquisadores que apoiou a publicar suas descobertas, uma prática em grande parte inédita na época.
Inevitavelmente, o trabalho pioneiro que ele patrocinou produziu produtos comerciais, e por muito tempo a empresa prosperou. Contudo, depois que ele entregou o controle operacional a George E. Pearson em 1924, o sucesso comercial começou a desaparecer, mesmo que a qualidade da ciência da empresa permanecesse inalterada. O problema era que os cientistas dos laboratórios de pesquisa da Wellcome haviam perdido em grande parte o interesse no sucesso comercial.
O que eles realmente se importavam era com a reputação deles como pesquisadores. À medida que os mundos antes intimamente ligados à pesquisa médica e ao comércio começaram a se separar, Wellcome foi deixado do lado errado.
Entretanto, a história de Glaxo era muito diferente. O fundador Joseph Edward Nathan, que com seu cunhado criou a empresa como comerciante geral em 1861, iniciou uma nova subsidiária em 1905 para comercializar uma patente que ele havia comprado para a fabricação de leite em pó. Graças a uma campanha de marketing bem organizada travada por seu filho Alec, a empresa rapidamente se tornou o principal fornecedor britânico de leite infantil seco. Seria a primeira de muitas ocasiões em que a empresa explorou a invenção de outra pessoa.
Resultados
Setenta e seis anos depois, Glaxo reprisou o truque com Zantac, o medicamento para úlcera introduzido em 1981. Na época, o tratamento da úlcera era uma das áreas mais quentes da pesquisa farmacêutica, e os líderes eram SmithKline, Pfizer e Eli Lilly. Glaxo foi um retardatário, lançando o Zantac cinco anos após o medicamento para úlcera mais vendido da SmithKline, Tagamet. Zantac não tinha nenhuma vantagem científica ou médica notável sobre o Tagamet. A única diferença era que o Zantac era embalado de tal forma que menos comprimidos eram necessários todos os dias.
De acordo com a sabedoria convencional da indústria, um produto “eu também” como o Zantac nunca poderia ganhar mais de 50% do mercado. Mas Glaxo viu a aparente desvantagem do segundo motor como uma oportunidade. Como pioneira, a SmithKline já havia investido na educação dos médicos sobre o novo tipo de medicação para úlcera, e a pesquisa de mercado da Glaxo indicou que os médicos viam o Zantac como “outro Tagamet” – em outras palavras, como um produto cujos benefícios eles estavam muito familiarizados. Os vendedores da Glaxo, portanto, poderiam se concentrar em promover os benefícios da Zantac versus Tagamet.
Então, a Glaxo decidiu colocar um prêmio de preço na Zantac para enfatizar sua superioridade sobre o Tagamet. Foi uma jogada ousada, mas bem-sucedida. Ou seja, um exemplo de sucesso empresarial duradouro.
Ao longo desse tempo, a SmithKline continuou a investir pesadamente em P&D. Entretanto, a Glaxo se saiu muito melhor em termos de vendas e lucratividade – tanto que acabou conseguindo comprar seu concorrente mais inovador em 2000 (mais uma vez comprando, em vez de construir, seu pipeline).
Preferências do mercado
Observou-se, então, a preferência do mercado pela exploração repetidas vezes em toda a amostra. Na Ericsson, por exemplo, um exército de 30.000 pesquisadores fez da empresa uma pioneira com seus padrões de comunicação de dados sem fio GPRS e tecnologia móvel de terceira geração. Infelizmente, esses avanços tiveram um preço alto: duplicação em larga escala de esforços de pesquisa, gastos elevados em P&D e apostas grandes e arriscadas na direção futura da tecnologia móvel.
Quando a indústria de telecomunicações entrou em recessão em 2001, a Ericsson foi duramente atingida. Ela demitiu aproximadamente 60.000 pessoas e fechou muitos centros de pesquisa. Eventualmente, decidiu combinar seus negócios móveis com os da Sony.
O tempo todo, a Nokia, sua concorrente mais forte (que entrou no setor de telecomunicações na década de 1960, há muito tempo para tratá-la como uma empresa de telecomunicações), focada na exploração. Com as margens sob pressão em meados da década de 1990, a Nokia formou equipes de solução de problemas para agilizar as operações, cortar estoques e renegociar preços de componentes e prazos de entrega. Quando a recessão da indústria de telecomunicações atingiu, a Nokia estava muito mais bem preparada do que a Ericsson, e continua sendo uma concorrente líder global em telefonia móvel. Portanto, ela é um exemplo vivo de sucesso empresarial duradouro.
Princípio 2: Diversifique seu portfólio de negócios
É uma regra de estratégia bem conhecida que a diversificação só funciona se a empresa diversificadora puder explorar economias de escopo combinando negócios relacionados. A experiência tende a suportar a regra. Nas décadas de 1960 e 1970, por exemplo, consultores e acadêmicos argumentaram que as corporações precisavam diversificar seus portfólios para reduzir o impacto das quedas no ciclo econômico. Eles apresentaram pesquisas empíricas convincentes para apoiar esse argumento, e muitas empresas seguiram seus conselhos.
Praticamente todos se arrependeram da decisão. O desejo de diversificar persistiu mesmo após os desastres da década de 1970: Na década de 1980, a BP permaneceu no ramo de nutrição, por exemplo, incluindo ração para peixes. A maior concessionária de água da França, Vivendi, viu-se como um grupo de mídia e entretenimento em ascensão.
Poucas pessoas hoje contestariam que o conglomerado é uma estratégia ruim. Contudo, o antídoto — empresas que se concentram em um único negócio ou conjunto de recursos — não parece muito melhor quando visto de uma perspectiva de longo prazo. Afinal, as empresas de negócios únicos realmente têm um desempenho muito bom no curto prazo. Porém, quando observadas ao longo de várias décadas, surge um quadro diferente: Muitas das empresas de negócios únicos simplesmente deixam de existir.
Um estudo realizado por Richard Whittington, da Saïd Business School de Oxford, e Michael Mayer, da University of Bath School of Management, das 100 principais empresas industriais nacionais na França, Alemanha e Reino Unido confirma isso. Usando uma medida de diversificação desenvolvida na década de 1970 por Richard Rumelt, da Anderson School of Management da UCLA, Whittington e Mayer descobriram que 68% das empresas de negócios únicos que chegaram ao top 100 em 1970 desistiram em 1983, e 42% das empresas que estavam entre as 100 melhores em 1983 desistiram por 1993.
Negócios múltiplos
Já as empresas com negócios múltiplos, mas relacionados, se saíram melhor: apenas 37% das listadas em 1970 não permaneceram na lista em 1983, e 35% das que estavam na lista naquele ano caíram em 1993. Não é difícil imaginar por que as empresas de um único negócio podem ter dificuldade em permanecer na lista. Assim que sua oferta principal chegar ao fim de sua vida útil, as únicas próximas etapas possíveis são declínio, fusão ou venda.
Poucas pessoas contestariam que o conglomerado é uma estratégia ruim. Mas grandes empresas suspeitam tanto de se concentrar muito estreitamente quanto cuidadosas com a diversificação.
É por isso que grandes empresas suspeitam tanto de se concentrar muito estreitamente quanto cuidadosas com a diversificação. A história da gigante alemã de seguros Allianz, outra das medalhistas de ouro, é um estudo sobre como construir uma ampla base de clientes.
Desde sua criação em 1890, a empresa teve uma estratégia de diversificar seu portfólio de negócios. Sua primeira incursão no mercado foi indiscutivelmente uma diversificação, uma vez que os fundadores da empresa decidiram evitar escrever prêmios de seguro contra incêndio – então o negócio básico (se em declínio) da maioria das seguradoras – e se concentraram em um novo tipo de apólice, vendida em grande parte por empresas estrangeiras: seguro de transporte.
À medida que a Alemanha se industrializou, a aposta valeu a pena, e a empresa logo teve uma vaca leiteira em suas mãos. Em vez de arar os lucros de volta para o negócio de transporte, a Allianz rapidamente se ramificou para a baixa incipiente, e depois nos negócios industriais, de seguros, vendendo suas primeiras apólices de equipamentos em 1900, apenas dez anos após a criação da corporação.
Diversificação hipotética
Nas duas décadas seguintes, a Allianz continuou a diversificar. Em 1918, havia criado toda uma divisão focada no novo mercado de seguros de automóveis e, em poucos anos, tornou-se o player dominante no mercado de seguros de vida, com a fundação da Allianz Life como uma joint venture com a Munich Re e vários bancos. A mudança da Allianz para este negócio havia sido cuidadosamente preparada com antecedência; em 1918, a Allianz havia discutido uma parceria com a seguradora de vida Karlsruher Lebensversicherung.
Não conseguindo chegar a um acordo, a Allianz formou uma parceria com Friedrich Wilhelm Lebensversicherungs em 1921, na qual as duas seguradoras venderam os produtos uma da outra, proporcionando à Allianz a oportunidade de obter informações sobre o negócio da vida.
Uma união mais próxima falhou, mas com base nessas experiências, a Allianz formou seu próprio negócio em 1922. Dentro de três décadas de sua criação, a Allianz havia se tornado a empresa de seguros alemã líder em todas as linhas de seguro que oferecia, tanto vida quanto não vida. Ou seja, um modelo de sucesso empresarial duradouro a ser seguido.
O medalhista de prata Aachener und Münchener, fundado em 1824, mostrou pouca ambição de se tornar um provedor de seguros de base ampla. “Schuster bleib bei deinen Leisten” (traduzido livremente como “grude no tricô”) é um antigo provérbio alemão que descreve apropriadamente a abordagem da empresa. Em contraste com a Allianz, a A&M não se diversificou fora de seu negócio original (venda de seguro contra incêndio para agricultores) nos primeiros 40 anos de sua existência e somente quando o aumento da concorrência e a desaceleração da demanda pelas apólices forçaram sua mão.
Diversificação real
Quando se diversificou, os novos negócios representaram pouco mais do que extensões de produtos. As primeiras diversificações da A&M foram em resseguro e seguro contra granizo, ambos direcionados à sua base de clientes existente. Isso refletiu a atitude dos agentes da A&M, que não se sentiam capazes de vender para fábricas.
Somente em 1924 — um século após a fundação da empresa e 25 anos depois de considerar a possibilidade pela primeira vez — ocorreu a primeira diversificação real, com a aquisição pela A&M da Aachen-Potsdamer Lebensversicherung, uma empresa de seguros de vida. Outro passo para ganhar uma base mais ampla de clientes foi a formação do Rheinische Gruppe, uma cooperativa frouxa de 15 seguradoras com A&M, Colonia e Vaterländische no núcleo.
Ambos os negócios foram passos na direção certa, mas eles se mostraram muito pouco tarde demais. O negócio de seguros de vida era relativamente pequeno, e o Grupo Rheinische nunca se coerou, deixando a A&M fortemente dependente de seus negócios rurais. Quando a Rússia ocupou a Alemanha Oriental após a Segunda Guerra Mundial, uma região agrícola que deu à A&M 40% de seus negócios de seguros contra incêndio foi totalmente perdida.
Portanto, a diversificação geográfica é tão importante quanto a gama de produtos, como mostram as experiências contrastantes dos dois principais produtores de cimento franceses. O medalhista de ouro Lafarge começou como produtor familiar de cimento no sul da França. Em um negócio que no século XVIII e início do século XIX dependia fortemente de contatos regionais, a família estava bem posicionada para ter sucesso, desfrutando de um relacionamento particularmente bom com funcionários da administração estatal Corps des Ponts et Chaussées (Departamento de Pontes e Estradas).
Diversidade geográfica
No entanto, a Lafarge sentiu que não podia confiar apenas em seu mercado doméstico e se diversificou internacionalmente desde cedo. O primeiro passo para o exterior foi um grande contrato para entregar 110.000 toneladas de cal para a construção do Canal de Suez em 1864. Outros projetos seguiram na Espanha, Itália, Grécia, Líbano, Chile, Rússia, Sérvia, Romênia e Bulgária. Após a Segunda Guerra Mundial, a Lafarge usou o dinheiro gerado pelo crescimento do pós-guerra para acelerar sua internacionalização e diversificar em indústrias relacionadas, como agregados e concreto pronto.
Quando a primeira crise do petróleo acabou com o boom da construção na França em 1973, a Lafarge estava fazendo negócios em 15 países. As oportunidades de crescimento no mundo em desenvolvimento compensaram, assim, a desaceleração na França.
Já a história de Cimentos Français foi exatamente o oposto. Originalmente, em 1846, produtora de cimento Portland no norte da França, a empresa operou quase exclusivamente na França pelos próximos 100 anos. A única exceção foi uma pequena presença no Marrocos, a partir da década de 1950.
Em 1971, a Cimments Français uniu-se à Poliet et Chausson para se tornar o maior produtor de cimento da França, pouco antes da crise do petróleo, que reduziu as receitas em seu principal mercado na região de Paris em 40% entre 1974 e 1979. A empresa nunca se recuperou. Em 1992, o maior acionista, o banco francês Paribas, vendeu uma participação de 40% da Cimments Français à Italcementi.
Imprevistos
A diversificação do lado da oferta também é importante. Em 17 de março de 2000, um incêndio em uma fábrica da Philips em Albuquerque, Novo México, interrompeu a cadeia global de suprimentos de telefones celulares. A medalhista de ouro Nokia tinha fornecedores alternativos nos EUA e no Japão, que conseguiram entrar e entregar a maioria dos componentes destruídos em Albuquerque. O medalhista de prata Ericsson, por outro lado, não tinha fornecedores de backup.
Em um exercício inicial de redução de custos, a empresa decidiu se concentrar em um único fornecedor — e pagou o preço. Embora o incidente de Albuquerque não tenha tido um efeito negativo em termos de sucesso empresarial duradouro para a Nokia, marcou o início do declínio constante da Ericsson na telefonia móvel.
Princípio 3: Lembre-se de seus erros
Experiências poderosas geralmente se transformam em histórias duradouras que são transmitidas de geração em geração. Empresas bem-sucedidas, naturalmente, têm boas histórias para contar e contam constantemente. Essa prática ajuda a motivar as pessoas e as inspira a agir de maneiras que produziram sucesso no passado e provavelmente continuarão no futuro. A Glaxo, por exemplo, nunca se cansa de recontar a história da bem-sucedida campanha de marketing de Alec Nathan para leite em pó, e os líderes da empresa se basearam nessa história explicitamente sete décadas depois para o lançamento da Zantac.
Mas o que realmente separa o bom do bom é que as grandes empresas também se lembram de seus erros. Veja o caso da Shell. Nos anos anteriores à Segunda Guerra Mundial, a Shell era uma banda de um homem só. Henri Deterding liderou a fusão em 1907 de sua Royal Dutch Petroleum Company com a Shell Transport and Trading para formar o Royal Dutch/Shell Group. Sob seu firme controle, a corporação prosperou e se tornou uma das principais rivais das grandes companhias petrolíferas americanas que surgiram do rompimento do Standard Oil Trust.
A forte personalidade e o histórico impressionante de Deterding deram a ele uma posição de poder incontestável dentro da Shell. Infelizmente, também o colocou em posição de considerar o apoio financeiro e moral a Adolf Hitler, a quem Deterding via como o homem com maior probabilidade de preservar a Europa dos comunistas. Deterding visitou a Alemanha com frequência e acabou se casando com um alemão. Felizmente para a Shell, ele se aposentou em 1936, antes que pudesse assumir quaisquer compromissos que teriam envergonhado a empresa mais tarde.
Precauções
A empresa não esqueceu sua fuga complicada: os sucessores de Deterding nunca foram autorizados a ser tão poderosos. Em 1964, o conselho rejeitou o conselho da McKinsey & Company para instalar um diretor executivo de estilo americano, cujos poderes oficiais teriam correspondido aos Deterding antes exercidos. Em vez disso, o conselho instalou um Comitê de Diretores Administrativos como a principal autoridade executiva da empresa. Seu presidente era apenas um pouco mais responsável do que seus outros membros.
Esses arranjos permaneceram em vigor por décadas e, apenas recentemente, após uma crise desencadeada pelo exagero da empresa sobre suas reservas comprovadas de petróleo e gás, a Shell optou por um modelo clássico de liderança de CEO. Ainda assim, mesmo agora, ele permaneceu extremamente cuidadoso para evitar colocar um líder autoritário no topo. “Por um lado, temos nosso executivo-chefe com mais poder para impulsionar a velocidade ou para colocar o pé para baixo sobre as coisas que ele quer alcançar e, ao mesmo tempo, pensamos como podemos colocar freios e contrapesos em torno dessa pessoa”, diz Jeroen van der Veer, CEO da Shell, ao descrever essa transformação do estrutura de governança.
A BP, em contraste, parece não ter tirado nenhuma lição quando, em 1951, o Irã nacionalizou seus ativos, que representavam 75% do suprimento de petróleo da empresa. Depois de receber indenização dois anos depois, após um golpe, a BP não conseguiu diversificar significativamente sua base de ativos nas décadas de garantia, acabando fortemente dependente de um pequeno número de locais no Alasca e no Mar do Norte. À medida que os preços do petróleo despencaram no final da década de 1990, esses ativos perderam valor e a BP se viu vendida novamente.
Ignorando fatos
Repetindo obstinadamente seu erro, ele embarcou em uma nova caça aos elefantes e agora é tão fortemente dependente de locais na Rússia e em outros ex-estados soviéticos quanto de seus ativos iranianos.
Embora a BP já tenha sofrido dramaticamente por não observar o princípio da diversificação, é claro que a empresa não levou a lição a sério. É impressionante a facilidade com que o então CEO John Browne ignorou as preocupações com os impostos e o papel do Estado russo. “A temperatura sempre muda — de fria para média”, disse ele em entrevista de 2005 no Guardião, “mas os impostos atrasados foram resolvidos para 2001, e espero que haja mais grandes reivindicações para 2002 e assim por diante, mas igualmente estes não são incomuns. Existem muitos outros lugares no mundo onde grandes reclamações são feitas. As discussões geralmente acontecem e um acordo é alcançado.”
Reaprendendo
O medalhista de ouro HSBC também relembra as lições de seus erros do passado rumo ao sucesso empresarial duradouro. A Hong Kong and Shanghai Banking Corporation foi criada em 1865 pela comunidade mercante em Hong Kong para financiar o comércio internacional. Um relacionamento próximo com os principais clientes do banco garantiu um começo forte, mas também houve desvantagens. O financiamento de investimentos em ativos fixos na China acabou sendo mais arriscado do que o previsto, e o acesso à capital londrina era mais complicado para o HSBC do que para seus concorrentes sediados no Reino Unido. Isso atingiu o HSBC duplamente quando uma recessão severa ocorreu em 1873.
Então, o banco decidiu adotar uma abordagem de gestão mais equilibrada, que continua a dominar sua estratégia até hoje. Em 1876, estabeleceu um segundo conselho executivo em Londres, criando um equilíbrio de poder entre o negócio de finanças comerciais no Oriente e o centro de alocação de capital em Londres. O banco também aumentou seus esforços para acumular reservas e garantiu que os gerentes seniores não tivessem mais interesses comerciais fora do banco.
Considere seu público
O medalhista de prata Standard Chartered (Chartered Bank of India, Austrália e China em sua fundação em 1853), em contraste, não aprendeu com seu maior erro, que foi criar um sistema de gestão centralizado baseado em Londres, que tinha uma compreensão limitada do mercado da China. Ele perdeu grandes negócios para o HSBC em várias ocasiões – em meados da década de 1860, por exemplo, perdeu porque os períodos de reembolso das contas comerciais foram encurtados por Londres contra o conselho dos gerentes locais. No entanto, a empresa se apegou ao sistema antigo. Nas décadas seguintes, a empresa sobreviveu apesar, não por causa de, sua gestão centralizada. Afinal, os gerentes de filiais locais simplesmente ignoraram os pedidos de Londres, que eles consideravam impróprios. Ou seja, trata-se de um bom exemplo para refletir acerca de sucesso empresarial duradouro.
Princípio 4: Seja conservador em relação à mudança
A lógica schumpeteriana nos diz que a destruição criativa é a única maneira de sobreviver no capitalismo moderno: a mudança é inevitável, e é melhor liderá-la do que segui-la. Pelo menos essa é a sabedoria convencional. Grandes empresas discordam. Eles passam por mudanças radicais apenas em momentos muito seletivos de sua história. Saltar para cada nova onda de gerenciamento não é para eles. Eles usam seus valores e princípios fundamentais como diretrizes e abordam a mudança de uma maneira culturalmente sensível que requer paciência para trabalhar.
Na década de 1960, a medalhista de ouro Siemens e a arquirrival AEG estavam operando no mesmo ambiente de negócios: uma Alemanha do pós-guerra que estava desfrutando de um crescimento econômico milagroso e proporcionando grandes oportunidades para empresas de engenharia elétrica. Em termos gerais, as duas corporações tinham estratégias e estruturas semelhantes. Ambos eram voltados para o crescimento, e ambos tinham ambições de se estabelecer em mercados estrangeiros. Ambos deveriam ter se saido muito bem na década de 1970. Mas, embora a AEG tenha conseguido alcançar a Siemens na década de 1950, suas margens de lucro começaram a cair no final da década de 1960, para nunca mais se recuperar. O que aconteceu?
A resposta parece estar na forma como as duas empresas conseguiram grandes mudanças na década de 1960. A medalhista de ouro Siemens adotou uma abordagem muito deliberada para suas mudanças, iniciando-as apenas quando pudesse ver um caso estratégico claro para reestruturar o portfólio de negócios e, em seguida, dedicar seu tempo à implementação para tornar a transformação o mais indolor possível para a força de trabalho.
Encare as mudanças
A mudança veio para a Siemens por quatro razões, qualquer uma das quais, por si só, forneceria ampla justificativa. Primeiro, a gerência reconheceu que a separação de longa data entre suas tecnologias de alta corrente (geração de energia) e baixa corrente (telecomunicações) não era mais apropriada. De fato, duplicações em pesquisa e produção foram causadas principalmente pela falta de cooperação entre suas subsidiárias Halske (baixa corrente) e Schuckert (alta corrente).
Em segundo lugar, como o grupo enfrentou pressão para fundir essas duas subsidiárias, a gerência também estava ciente de que o negócio de consumo de longa data da empresa não se encaixava mais com as atividades de alta e baixa corrente, que estavam impulsionando o crescimento. Terceiro, além dessas considerações estratégicas estava o medo do que aconteceria quando o então presidente Ernst von Siemens se aposentasse. Na ausência de um herdeiro da família, ninguém na organização poderia garantir que as subsidiárias independentes da empresa trabalhassem juntas de forma eficaz. Finalmente, o governo alemão preparou uma legislação que forçaria a corporação a revelar informações confidenciais sobre suas operações, a menos que consolidasse suas subsidiárias.
A Siemens foi muito deliberada na forma como respondeu a essas pressões. Começou a lançar as bases para a disposição de seus negócios de consumo em 1957, quando reuniu seus negócios de rádio, TV e eletrodomésticos para criar uma nova subsidiária, a Siemens Electrogeräte. Nos anos seguintes, fechou ou vendeu os negócios de produção de rádio e TV, deixando-o com um negócio de eletrodomésticos, que transformou em uma joint venture com Robert Bosch, um fabricante líder de eletrodomésticos, em 1967, uma década depois de ter iniciado o processo. Inicialmente, a BSH Bosch und Siemens Hausgeräte não era mais do que uma força de vendas conjunta, e somente com o passar dos anos começou a integrar a produção.
Apego ao tradicional
A empresa não foi menos deliberada em sua resposta à pressão para integrar Halske e Schuckert. A decisão de fundi-los foi anunciada em 1965, mas só em 1969 as duas subsidiárias foram formalmente substituídas por seis divisões: componentes, tecnologia de dados, tecnologia de energia, tecnologia de instalação, tecnologia médica e telecomunicações. Culturalmente, a mudança demorou ainda mais. A gerência deixou muitos dos arranjos e práticas tradicionais em vigor por até 20 anos após a reorganização ter sido formalmente concluída. De fato, durante anos, as pessoas da Siemens costumavam falar sobre o “die Männer von Schuckert e morrer Herren von Halske” (os homens de Schuckert e os senhores de Halske), capturando as duas culturas muito diferentes. Indiscutivelmente, a convergência não foi concluída até o final da década de 1980, quando outro processo de transformação foi iniciado.
A medalhista de prata AEG adotou uma abordagem muito mais apressada e menos sensível. A mudança veio com a nomeação de Hans Heyne como CEO em 1962. O motivo foi principalmente seu desejo de reduzir custos, mantendo o crescimento. Como uma declaração do conselho explicou na época: “Temos que concentrar todas as nossas forças na redução de custos. Isso deve ser alcançado principalmente por meio da reorganização.” O resultado foi que a AEG se reorganizou de forma radical e rápida, sem fazer mudanças reais em seu portfólio geral de negócios.
Na superfície, algumas das mudanças de Heyne (a criação de cinco novas unidades e a consolidação dos negócios de rádio e telecomunicações da AEG com os de sua subsidiária Telefunken) tinham uma semelhança superficial com as reformas então ocorridas na Siemens. O efeito estratégico, no entanto, foi inteiramente o oposto. Enquanto a Siemens consolidou seus negócios de consumo para descartá-los, a AEG consolidou seus negócios de rádio e telecomunicações para mantê-los.
Cultura do medo
Em 1970, a AEG tornou-se um conglomerado praticamente incontrolável, e a personalidade abrasiva e o estilo de liderança de Heyne deixaram feridas profundas. A desconfiança pessoal de Heyne em relação às práticas comerciais tradicionais da AEG é evidente a partir de uma declaração em que ele se refere a conselhos que recebeu de outros gerentes do setor: “Esses homens me aconselharam bem, mas eles também me disseram antes de assumir a AEG que eu preciso garantir mandatos especiais do conselho para cobrir meu voltar. Caso contrário, eu não conseguiria nada na AEG, onde as coisas estão no mesmo caminho há anos.” Apesar de suas intenções, ele criou uma atmosfera em que os gerentes eram incapazes de assumir a responsabilidade, uma cultura que estava em forte contraste com a tradição de longa data. O medo, não a criatividade, tomou conta. Muitos gerentes de topo saíram, e aqueles que permaneceram eram frequentemente chamados de Heyne’s Würstchen.
Às vezes parece que vivemos nos tempos mais revolucionários. No entanto, relembrar os desafios do passado deve nos lembrar que cada geração pensa que vive nos tempos mais revolucionários. As empresas destacadas nessa amostra sobreviveram e prevaleceram durante a Grande Depressão, duas guerras mundiais e duas crises energéticas, sem mencionar o advento do telefone, da televisão e do computador. Eles fizeram isso aderindo consistentemente aos quatro princípios do sucesso empresarial duradouro. Então, não há razão para não podermos usar o mesmo gráfico para navegar nos mares tempestuosos da concorrência global e das tecnologias de informação disruptivo hoje.
