Chamar a equipe atual para novas funções pode aumentar o moral, a retenção e até o recrutamento. No entanto, considerar candidatos internos para promoção na área de TI envolve riscos e desafios.
Afinal, ao preencher uma função aberta, a maioria dos líderes de TI almeja ser uma estrela do rock que vá além de apenas atender a todos os requisitos. Ou seja, busca alguém que agregue experiência técnica e conhecimento que não estão amplamente presentes em seus cargos de TI atuais. Contudo, uma solução melhor pode simplesmente estar escondida à vista de todos: priorizar a promoção de profissionais de TI que você já emprega.
“Quando você promove de dentro, você aumenta o moral em toda a empresa. Afinal, quando outros membros da equipe veem o avanço de seus colegas, notam que a empresa está comprometida com o crescimento e desenvolvimento dos funcionários” – Andy Byron, presidente da Lacework.
Essa estratégia é excelente para retenção e até mesmo recrutamento. No entanto, apresenta riscos e desafios. Abrir funções para talentos internos pode causar estragos se você acabar deixando de lado os funcionários atuais ao fazer sua contratação final. Isso também pode acontecer se descobrir que um membro-chave da equipe técnica não está tão interessado em gerenciar pessoas quanto eles – ou você – pensaram. O tiro também pode sair pela culatra se o sucesso depender da experiência que você ainda não ofereceu àqueles que decidiu promover ao cargo.
No entanto, existem estratégias para gerenciar tudo isso. Este artigo visa ajudá-lo a investir na promoção de recursos internos de TI com o mínimo de rebatidas.
Promover ou contratar?
Decidir como preencher uma posição aberta é sempre uma decisão nova. Às vezes, será óbvio que você precisa contratar novas pessoas. Afinal, talvez você simplesmente não tenha pessoal suficiente.
“Ou talvez você precise preencher uma lacuna técnica na organização. Por exemplo, se você está embarcando em uma iniciativa de RPA [automação de processos robóticos], você pode querer um especialista no assunto que possa começar a trabalhar imediatamente” – John Roman, CIO do Grupo Bonadio.“
No entanto, encontrar um candidato externo com as habilidades que você precisa nem sempre é uma tarefa fácil. Além disso, essa alternativa tem repercussões que deveriam fazer parte da sua árvore de decisão.
“Portanto, comece perguntando a si mesmo: Você realmente precisa de um unicórnio rockstar? Porque há um motivo pelo qual todos os chamam assim. Eles provavelmente não existem. E se existirem, vai demorar muito para encontrar um e você vai gastar muito dinheiro para mantê-lo” – Susanne Tedrick, especialista em computação em nuvem da Microsoft e autora de Women of Color in Tech.
Há alternativas?
Contudo, ela dá uma alternativa melhor:
“Foque no futuro próximo e pense sobre o que você precisa. Em seguida, observe o conjunto atual de habilidades de seu pessoal e pergunte se eles podem lidar com isso. Seria um alongamento? Existem oportunidades para aprimorar suas habilidades?”
Isso com certeza parece mais trabalhoso do que escrever uma descrição de cargo. No entanto, o retorno pode ser enorme em termos de recrutamento e de retenção. Afinal, as pessoas não precisam sair para avançar em suas carreiras. Além disso, as pessoas gostam de trabalhar para empresas que fazem isso.
“Em todas as entrevistas de saída que fiz, e se você olhar os dados para explicar por que as pessoas saem, é por causa da falta de visibilidade e mobilidade na carreira” – Mari Kemp, vice-presidente sênior de RH da Ease.
Custos inesperados
Não obstante, trazer um unicórnio também é uma grande quantidade de trabalho, mesmo depois de conseguir contratá-lo efetivamente.
“Uma das principais agregações de valor da promoção interna de TI é que você consegue alguém que entende os sistemas que você tem, os aplicativos que você usa, sua rede e seus usuários. Contudo, além disso, eles também podem ser apaixonados, investidos em seu negócio e profundamente alinhados com sua missão. Você simplesmente não pode substituir isso. Não rapidamente, pelo menos” – Matt Radolec, diretor sênior de arquitetura de segurança e resposta a incidentes da Varonis.
No entanto, cada vez que você preenche uma função, a resposta nunca é óbvia.
“Sempre começamos com quem podemos promover de dentro. Contudo, cada decisão depende do caso. Ou seja, você está fazendo cálculos. Esta é a arte da liderança e uma das razões pelas quais a liderança é tão difícil. Essas são decisões difíceis de fazer ou quebrar” – Zack Rosen, cofundador e CEO da Pantheon.
Como saber quem promover?
A menos que você tenha muita sorte, sua equipe provavelmente é uma mistura de pessoas que podem ser promovidas e aquelas que não querem ou não estão prontas para subir. Portanto, esperar que alguém peça uma promoção não é um bom filtro para identificar quem é quem. Afinal, algumas pessoas estão ansiosas, contudo, não têm habilidades. Já outros são reticentes, mas seriam ótimos líderes. Na verdade, a maioria precisa de orientação ou treinamento para dar o salto.
“Eu dependo dos meus líderes seniores para me dizer quem pode ser promovido. Afinal, procuramos pessoas que tenham personalidade, motivação e dinamismo. Podemos treinar pessoas em tecnologia. No entanto, você não pode treinar para motivação ou dedicação. Feito isso: eles já têm uma habilidade que se encaixa na promoção? Por exemplo, digamos que eu queira promover alguém a administrador do Azure. Alguém tem um pouco de experiência? Talvez seja apenas uma questão de conseguir algum treinamento formal do Azure?” – Roman do Bonadio Group.
Questão de escolha pessoal
Contudo, não é porque a pessoa seria uma boa opção para promoção na área de TI que ela querer isso. Especialmente em tecnologia, há muitas pessoas que não querem gerenciar pessoas, não estão interessadas em funções de liderança e não querem nada além do que aprimorar suas habilidades técnicas. E nunca é uma boa ideia promover alguém que não quer. No entanto, é possível, às vezes, persuadir essa pessoa
Existe aquela pessoa que tem ótimas habilidades pessoais, se dá bem com todos, pode pensar sobre o quadro geral e o papel de todos nele. Contudo, essa pessoa não quer ser um gerente. “Talvez diga a eles que você realmente poderia usá-los como gerente de projeto. Afinal, isso combina a gestão técnica e de pessoas, mas não é realmente uma função de gestão”, sugere Roman.
Talvez ao longo do caminho, essa pessoa descubra o desejo de liderar. Enquanto isso, você tem um gerente de projeto.
O perigo de não promover seus recursos internos
Ao abrir uma vaga para candidatos internos e externos, você expõe sua equipe à possibilidade de séria decepção. Especialmente se eles se candidatarem e não conseguirem a posição, o que pode sair pela culatra de maneiras imprevistas.
“Acho que é sempre bom começar a promoção em TI internamente, para que você ofereça todas as oportunidades para sua equipe. No entanto, há algo muito desmoralizante quando candidatos internos se candidatam e você acaba contratando um candidato externo. Frequentemente, os candidatos internos que não conseguiram a função deixam a empresa em pouco tempo” – Steve Fairbanks.
É importante ter cuidado para evitar isso no processo que leva à decisão, complementa Fairbanks. Ou seja, comunique exageradamente que essas pessoas são valorizadas e – independentemente de conseguirem o cargo ou não – haverá outras oportunidades no futuro.
O hack de alto nível que simplifica a promoção interna de TI
No entanto, existe um segredo simples para dominar conversas estranhas sobre promoções internas em TI e evitar que membros descontentes da equipe olhem para a saída. Exige examinar as descrições de suas funções, mapear planos de carreira para cada membro da equipe e tornar esses mapas claros para funcionários e gerentes.
As promoções internas de TI não devem ser algo repentino em que você toma uma decisão no último minuto. Portanto, crie um plano intencional, como um roteiro de promoções. Afinal, sem isso, os funcionários pensam que o gerente deve conduzir sua carreira. Enquanto isso, os gerentes pensam que é o funcionário que a está conduzindo. Então, eles acabam nunca tendo discussões saudáveis sobre o movimento de carreira. Ou seja, a falta de uma comunicação clara e objetiva causa impactos negativos para todos na empresa.
Objetividade e clareza
Portanto, saber para onde seu trabalho está indo deve estar embutido no trabalho, desde o primeiro dia.
“Os líderes devem estar sempre treinando seus próprios substitutos. Eles deveriam estar ativamente se tornando obsoletos. Na verdade, você deve treinar sua equipe para treinar alguém para assumir seus papéis” – Len Covello, diretor de tecnologia da Engage People.
Fazer isso significa que todos estão pensando em subir, o tempo todo. Ou seja, todos sempre sabem para onde estão indo. Então, depois de ter aberto caminhos desde as posições de nível básico até a liderança, é fácil ver onde você precisa desenvolver habilidades.
Certifique-se de que o mapa inclui aprimoramento de habilidades
Radolec da Varonis acredita nas habilidades de cascata de cima para baixo. Portanto, usou essa ideia para aprimorar as habilidades de uma equipe inteira para formar um novo departamento.
“Tínhamos uma equipe de segurança interna, no entanto, queríamos formar uma equipe de segurança com a missão de ajudar os clientes. Portanto, peguei pessoas que eram tecnólogos, proficientes em Active Directory ou engenharia de sistemas, e os tornei profissionais de segurança. Para fazer isso, pegamos tudo que pensávamos que eles seriam expostos no dia a dia e agrupamos em uma experiência de treinamento.”
Eles criaram um programa de treinamento intensivo de 90 dias e o combinaram com a experiência de trabalho diária. Começaram aos poucos e construíram sobre ele até que pudessem entregar o que a empresa precisava. “Foi uma abordagem engatinhar, caminhar e correr”, diz Radolec.
A mesma abordagem pode ser usada para promover uma pessoa para uma função para a qual ela ainda não tem habilidades, diz Tedrick da Microsoft.
“Talvez uma pessoa tenha metade das qualidades que você deseja no papel. Então, ao invés de procurar uma contratação externa, dê-lhes algumas atribuições extensas para que possam aprender as habilidades de que precisa. Afinal, assim você mostra que vê o potencial deles e que está investindo neles.”
Livre-se de seu preconceito de uma vez por todas
Se você está olhando para sua equipe e não está vendo alguém que acha que está pronto para assumir uma função de gerenciamento ou passar para o próximo nível, pare um minuto para examinar seu preconceito. Você está olhando apenas para as pessoas que você acha que parecem prontas? O que isso significa para você?
“Nós pressionamos os líderes a não olhar para apenas um tipo de pessoa. Os gerentes homens assumem automaticamente que outros gerentes estão prontos para promoção. Portanto, nós os ajudamos a olhar para as mulheres em seu departamento também.”
Especialmente quando se trata de funções de liderança, as estatísticas mostram que as pessoas que fazem a promoção exibem uma tendência clara em relação aos homens.
“Assim que começamos a falar sobre nível sênior e nível executivo, algo acontece”, concorda Tedrick. “Ou seja, o foco na diversidade desaparece, infelizmente.”
Portanto, fale com as mulheres. Converse com as pessoas pouco representadas em seu departamento. Qual é o seu plano de carreira? A responsabilidade recai sobre o CIO, o líder, para ajudá-los a chegar lá e fornecer o desenvolvimento apropriado para torná-los capazes de alcançar o que quer que o roteiro tenha estabelecido para eles.
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