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Guia completo sobre planejamento estratégico em TI

Por Juliana Gaidargi em 10/12/2018 em Artigo, Gestão de TI

É estimado que nove entre dez organizações não conseguem executar suas estratégias. Mas porque isso acontece? A resposta é bastante complexa. Afinal, as estratégias falham por centenas de razões. Algumas são mal pesquisadas, outras não envolvem as pessoas certas e outras simplesmente não acompanham os elementos certos. Mas é possível fazer parte dos 10% das empresas que realmente conseguem seguir seu plano estratégico. Esse questionamento é especialmente válido no que diz respeito ao planejamento estratégico em TI, que é um pouco mais complexo.

De qualquer forma, ao seguir uma abordagem de três fases, é possível obter resultados de alta qualidade em um planejamento estratégico em TI.

  1. Prepare-se para o planejamento estratégico em TI;
  2. Crie o planejamento estratégico;
  3. Coloque o planejamento estratégico em TI em prática.

Porém, antes de nos aprofundarmos nesses tópicos, é importante analisar rapidamente o que é planejamento estratégico e por que ele é crítico.

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O que é planejamento estratégico e por que é importante?

O planejamento estratégico é a prática de olhar para frente, além do futuro imediato da organização, para alcançar um conjunto específico de metas. Envolve também a apresentação e um passo a passo de como atingir essas metas. Sem essa base, é provável que um gestor seja envolvido em um tornado de atividades urgentes que podem não beneficiar realmente sua organização a longo prazo. E essa definitivamente não é a forma adequada de se administrar uma empresa.

Capítulo 1: Prepare-se para o Planejamento Estratégico

Etapa 1: Reúna a equipe e crie uma linha do tempo

Envolva as pessoas certas

Ou seja, se a organização se voltou para você (ou para o seu departamento) e pediu que elaborasse um plano estratégico e informasse à equipe de liderança quando estivesse pronto, pare bem onde você está. Isso não é um plano eficaz. Por quê? Porque é necessário ter a adesão em toda a organização. Ou seja, o envolvimento da liderança é imprescindível desde o início.

Ainda assim, é muito importante que alguém assuma o papel de facilitador ou líder do planejamento estratégico,  O trabalho desta pessoa é alinhar os pensamentos da equipe de liderança a um processo que a organização pode usar para executar sua estratégia. Contudo, o facilitador também precisará da ajuda de uma equipe multifuncional. Esta deve envolver membros do conselho ou da liderança, juntamente com representantes de finanças, recursos humanos, operações, vendas e quaisquer outras funções críticas, que por sua vez, devem trazer informações sobre suas áreas e estarem preparados para fornecer informações em detalhe.

Crie um cronograma razoável

Em seguida, é necessário elaborar um cronograma no qual seja viável concluir o planejamento estratégico e percorrer o processo. Razoável é a palavra chave aqui, pois isso depende do nível de maturidade de cada organização em relação ao planejamento estratégico.

  • Se o planejamento estratégico for atualizado anualmente, é viável revisar este planejamento a cada 3 meses.
  • Se nunca houve um planejamento estratégico, revisar o plaejamento 1 vez por mês é mais realistas.

Seja qual for o caso, o que não se pode fazer é esperar que isso seja feito até o final da semana. Afinal, esse prazo é absolutamente inviável.

Sugestão:

É importante entender a estratégia versus as táticas.

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A estratégia está focada no destino para qual caminho a organização vai seguir. Contudo, as táticas estão focadas nas ações específicas que podem ser usadas para alcançar o objetivo.

Assim, enquanto todo este processo é focado na estratégia geral (ou seja, objetivos de longo prazo e como alcançá-los), é importante enfatizar as etapas menores (ou seja, práticas, recursos e iniciativas).

Para isso, o gestor precisa se certificar de que a equipe de liderança saiba a diferença entre estratégia e tática. Às vezes é inteligente manter a liderança longe das táticas. Porém, outras vezes, pode ser necessária uma mão forte para guiar a organização através de alguns detalhes.

Etapa 2: Reúna os inputs para o planejamento

Obtenha informações básicas apropriadas para o planejamento estratégico

Agora é hora de investigar as informações internas e externas.

  • Inputs internos
    • CRESCIMENTO/RETRAÇÃO: Você sabe se um ramo da empresa está crescendo mais rápido do que outro? Em caso afirmativo, é necessário concentrar mais energia na área de crescimento mais rápido ou mudar para ajudar as áreas de baixo desempenho? Estas são questões fundamentais que deverão ser avaliadas com cuidado;
    • ERROS/ACERTOS: Identificar atividades e iniciativas que deram certo ou errado dentro da organização, fracassos e vitórias podem contribuir imensamente com inputs para as táticas que serão empregadas no ciclo seguinte. É comum em empresas que os fracassos e erros sejam vistos como negativos, e comum que a própria liderança não queira reconhecê-los ou falar deles. Em um planejamento estratégicos os erros vão ensinar mais do que os acertos, e por isso são mais valiosos. Dependendo da cultura de cada empresa, é preciso fazer um quebra gelo ou um pacto para que as pessoas não fiquem na defensiva, e olhem objetivamente sobre seus próprios erros e acertos, evitando um clima de “troca de acusações” e buscando um clima de “aprendizado do grupo”.
  • Inputs externos
    • NOVOS CONCORRENTES: É possível descobrir que partes do negócio mudaram, ou quais fatores externos estão desempenhando um papel em sua direção. Por exemplo, no final dos anos 90, a indústria da música evoluiu de álbuns para streaming, impactando muitas empresas associadas ao setor. Ou se você está na indústria de manufatura e faz uma grande quantidade de negócios no exterior, a agitação política ou uma disputa comercial entre o seu país e o estrangeiro em que você opera podem afetar a estratégia.
    • PESQUISAS DE MERCADO: Muitas empresas costumam divulgar resultados de pesquisas de mercado próximo ao final de cada ano, estas informações podem ser encontradas gratuitamente, e existem também empresas especializadas em oferecer informações mais aprofundadas e mais específicas de um setor por valores que variam bastante.

Depois de reunir os dados quantitativos das fontes acima, também é possível receber feedback de várias fontes diferentes:

  • Discuta as descobertas acima com a equipe de liderança e gerentes para entender quais são seus pensamentos sobre o futuro dos negócios;
  • Converse com os membros do conselho, clientes e especialistas do setor para ver onde eles acham que a organização está indo bem e o que precisa ser melhorado. Essas sugestões podem ser aplicadas a qualquer coisa. Desde operações até a cultura da empresa.

Uma vez combinados, todos esses dados ajudarão o planejador estratégico a entender melhor o futuro dos negócios.

Organize seus dados brutos com uma das seguintes ferramentas:

Uma análise SWOT significa pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças. Este exercício oferece uma maneira útil de pensar e organizar seus dados internos e externos.

  • Quais são os pontos fortes da sua organização?
  • Quais são os pontos fracos da sua organização?
  • Onde estão suas maiores oportunidades no futuro?
  • Quais são as maiores ameaças ao seu negócio?

Às vezes, é útil usar a estrutura de análise SWOT para organizar perguntas da entrevista para a coleta de dados qualitativos.

As Cinco Forças de Porter é outra ferramenta usada para encontrar esses inputs. Trata-se de uma estrutura de execução de estratégia consagrada pelo tempo e construída em torno da concorrência em seu setor.

  •      Quem são seus concorrentes?
  •      O que eles estão fazendo?
Sugestão:

É comum se pesquisar avaliações de risco, competências essenciais, planejamento de cenário ou varreduras do setor como parte do planejamento estratégico. Essas ferramentas são relevantes para esse primeiro estágio. Afinal, eles ajudam o planejador a se preparar para criar o planejamento estratégico.

Uma vez preparado para a estratégia, o time deve verificar se:

  • Tem uma equipe de pessoas que pode ajudá-lo no processo de planejamento estratégico.
  • Tem a matéria-prima para avaliação de estratégia, incluindo dados internos e externos.
  • Pode organizar seus dados brutos em uma análise SWOT, as Cinco Forças de Porter ou outra estrutura de planejamento estratégico quando começar a criar o planejamento estratégico.

Capítulo 2: Crie o planejamento estratégico

Embora nessa etapa o gestor já disponha de todas as informações necessárias para criar o plano estratégico, ele não deve fazer nada sozinho, entretanto é função do dono, fundador ou presidente da empresa revisitar a missão e visão da empresa. E, em seguida, abordar os detalhes do processo de planejamento.

Etapa 1: Revise a missão e visão da empresa

Missão e Visão

Se a empresa não criou declarações formais de missão e visão, essa é a hora de fazê-lo.

MISSÃO: A declaração de missão descreve o que a empresa faz e como ela difere de outras organizações em seu espaço competitivo.

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VISÃO: A declaração de visão descreve um estado futuro do que a organização deseja alcançar com o tempo. Ou seja, onde a missão é atemporal, a visão é limitada pelo tempo, além de ser mais tangível.

Conheça duas ferramentas que ajudarão a construir declarações de missão e visão:
  • Declaração da OAS: OAS, em livre tradução para o português, significa Objetivo, Vantagem, Escopo. Falar sobre esses conceitos conforme se aplicam à organização ajudará a formular uma visão que seja tangível e interativa. Observe que, embora este exercício possa ser útil, ele também é opcional.
  • Mudanças estratégicas: Uma segunda ferramenta que algumas pessoas consideram útil é chamada de Mudanças Estratégicas. Estes são exercícios para a equipe de liderança que ajudam a definir as prioridades estratégicas de hoje em relação às de amanhã. Por exemplo, a equipe de liderança pode dizer: “Queremos mudar do controle central para a autonomia quando se trata de nossa capacidade de tomar decisões.” Se toda a equipe puder se alinhar a essas mudanças, ela poderá ser de grande ajuda, uma vez que os objetivos, medidas e projetos forem definidos.
Sugestão:

Durante a busca por ferramentas de planejamento estratégico, provavelmente o gestor encontrará uma Pirâmide de Estratégia (mostrada abaixo). Esta pirâmide pode ser visualizada de inúmeras maneiras diferentes. Afinal, sua ordem não é o mais importante. A importância está em garantir a escolha dos elementos da pirâmide que melhor funcionam para cada organização. Dessa forma, esses componentes poderão auxiliar a empresa a alcançar o sucesso estratégico.

Se a empresa já tem declarações de missão e visão, é essencial confirmar se ambas estão alinhadas com a estratégia atual antes de prosseguir para a próxima etapa.

Etapa 2: Desenvolva um plano de cinco anos

Desenvolva uma estrutura que suporte a prioridades de alto nível

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É possível usar os exercícios OAS ou de Mudanças Estratégicas para definir prioridades e objetivos. Porém, o mais importante é encontrar uma maneira de gerenciar esses elementos. A forma de fazer isso é selecionando e desenvolvendo uma estrutura de gerenciamento de estratégia que reunirá todas as prioridades em um formato coeso.

O uso de uma estrutura como o Balanced Scorecard (BSC), a Theory Of Change (TOC) ou os Objectives & Key Results (OKR) é essencial para o seu sucesso estratégico. Muitas equipes de gerenciamento falham neste momento simplesmente devido à desorganização.

De qualquer forma, é importante escolher apenas um desses três frameworks, pois eles possuem inúmeras semelhanças.

Balanced Scorecard

Desenvolvido por Robert S. Kaplan e David P. Norton, tem sido uma das principais estruturas de gerenciamento estratégico do mundo desde sua introdução no início dos anos 90. Aqueles que usam o BSC o fazem para dar vida à sua estratégia, comunicá-la em toda a organização e acompanhar o progresso e o desempenho da estratégia.

O BSC divide seus objetivos por perspectivas financeiras, clientes, processos e pessoas. E também em temas, como inovação, gerenciamento de clientes, excelência operacional, etc. Confira um exemplo:

  1. Metas financeiras: “Quais são os objetivos financeiros que afetam nossa organização?”
  2. Objetivos do cliente: “Quais são as coisas importantes para nossos clientes. E como isso afetará nossa situação financeira?”
  3. Metas do processo: “O que precisamos fazer bem internamente para atingir as metas de nossos clientes, o que impactará nossa situação financeira?”
  4. Objetivos de pessoas (ou de aprendizado e crescimento): “Que habilidades, cultura e capacidades precisamos ter em nossa organização para executar o processo que deixaria nossos clientes satisfeitos e, em última análise, afetariam nossa situação financeira?”
Theory Of Change (TOC)

A Teoria da Mudança é um modelo lógico que descreve uma abordagem passo a passo para alcançar sua visão. A TOC está focado em como alcançar a mudança almejada. Ela é popular entre as organizações orientadas por missões que descrevem uma mudança para o mundo. Ou seja, não prioriza a monetização dessa mudança.

A ideia por trás da TOC é que, se você tiver as pessoas certas fazendo as atividades certas, elas mudarão seus clientes. Isso afetará suas finanças e aproximará a empresa de sua visão. Um grande exemplo desta teoria da mudança é o RARE sem fins lucrativos.

De acordo com o Projeto de Pesquisa da Família de Harvard, as etapas para criar uma TOC são:

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  1. Identificar um objetivo de longo prazo;
  2. Conduzir o “mapeamento inverso” para identificar as condições prévias necessárias para alcançar esse objetivo;
  3. Identificar as intervenções que sua iniciativa realizará para criar essas pré-condições;
  4. Desenvolver indicadores para cada pré-condição que será usada para avaliar o desempenho das intervenções;
  5. Escrever uma narrativa que possa ser usada para resumir as várias partes móveis em sua teoria.
Objectives & Key Results (OKR)

O OKR foi originalmente criado pela Intel e é usado hoje principalmente de duas maneiras: no nível de empresa/departamento e no nível de desempenho pessoal.

  • Objetivos são objetivos, ou seja o que acredita-se que deva ser feito;
  • Os principais resultados são medidas quantitativas que definem se os objetivos foram atingidos.

A ideia é que os objetivos e medidas definidos ajudem funcionários, gerentes e executivos a se vincularem e se alinharem com as prioridades estratégicas gerais. O OKR não apenas se esforça para medir se os objetivos são bem-sucedidos, mas também como eles são bem-sucedidos.

Em geral a empresa define de 1 a 3 objetivos para a organização, e os líderes por sua vez, definem seus objetivos do time baseados no objetivo da organização, depois dos times, as pessoas definem os seus objetivos em conjunto com seus líderes. Objetivos das pessoas devem estar alinhados com os objetivos dos time, que por sua vez, devem estar alinhados com o da organização. Uma boa prática é definir no máximo 3 objetivos com horizonte de 3 meses, escolher resultados chave mensuráveis, e repetir o processo com times e pessoas a cada 3 meses.

Defina os objetivos, medidas e projetos

Os frameworks de planejamento estratégico acima visam, de maneiras diferentes, ajudar o gestor a organizar seus objetivos, medidas e projetos. Por isso, é essencial que esses elementos sejam bem pensados ​​e definidos.

Confira como objetivos, medidas e projetos interagem:

Você tem um objetivo de alto nível em mente. Suas medidas respondem à pergunta: “Como saberei que estamos atingindo nossa meta?”

A partir daí, iniciativas ou projetos são colocados em prática para responder à pergunta: “Que ações estamos tomando para atingir nossas metas?”

Definimos cada um desses conceitos mais detalhadamente abaixo com alguns exemplos de estratégia de negócios:

Objetivos são metas organizacionais de alto nível:

O BSC típico tem entre 10 e 15 objetivos estratégicos. Exemplos incluem:

  •         O aumento de participação de mercado através de clientes atuais (financeiros);
  •         Orientado ao serviço (cliente);
  •         Alcançar a excelência no atendimento de pedidos através da melhoria do processo on-line (interno);
  •         Alinhar incentivos e recompensas com funções de funcionários para maior satisfação do empregado (aprendizado e crescimento).
Medidas ajudam a entender se os objetivos estão sendo alcançados estrategicamente:

Elas forçam o gestor a questionar coisas como: “Como sei que estou me tornando uma marca reconhecida internacionalmente?”.

Observe que, embora as medidas possam mudar, os objetivos permanecerão os mesmos. É possível selecionar de 1 a 2 medidas por objetivo. Exemplos incluem:

  •         Custo dos produtos vendidos;
  •         Satisfação e retenção do cliente;
  •         Porcentagem de defeitos do produto;
  •         Percentual de resposta a posições abertas
Iniciativas são os principais programas de ação desenvolvidos para alcançar objetivos:

A maioria das organizações terá de 0 a 2 iniciativas em andamento para cada objetivo (com um total de 5 a 15 iniciativas estratégicas). Exemplos incluem:

  •         Desenvolver o programa de gestão da qualidade;
  •         Instalar o sistema ERP;
  •         Desenvolver o modo de competências.
Crie um mapa estratégico ou modelo estratégico gráfico:

Quer você esteja ou não usando um Balanced Scorecard como estrutura de estratégia, é possível se beneficiar do uso de um modelo gráfico para representar o planejamento estratégico. Embora muitas pessoas usem um mapa estratégico, também se pode usar ícones ou um sistema de codificação por cores. O essencial é mostrar visualmente como os elementos da estratégia funcionam juntos.

Uma vez que a visão estratégica foi criada, o gestor:
  • Tem uma missão e uma visão totalmente definidas para usar conforme avança no processo de implementação da sua estratégia;
  • Escolhe uma estrutura estratégica que manterá seu plano estratégico de cinco anos;
  • Define objetivos, medidas e projetos e sabe como eles funcionam juntos;
  • Tem uma representação gráfica do seu modelo estratégico.
Sugestão:

O planejamento estratégico é um processo cansativo. Portanto, é importante cuidar para que a infraestrutura: espaço físico, alimentos, bebidas e principalmente disponibilidade na agenda dos participantes estejam disponíveis. Colocar o plano estratégico em prática é a chave para fazer com que tudo funcione durante o plano de implementação da estratégia. Mas obter esses detalhes em tempo hábil para corrigir rápido é muito mais importante do que conseguir 100% certo em um ano.

Capítulo 3: Coloque o planejamento estratégico em prática

Para fazer isso, é preciso garantir que os recursos estejam alinhados à estratégia. Dessa forma, se torna viável implementar um programa sólido de comunicação estratégica e obter tecnologia para mantê-lo organizado.

Etapa 1: Inicie a estratégia

É interessante que seja criado um Gabinete ou Comitê de Gestão da Estratégia. Ele deve ser composto por um grupo de pessoas responsáveis ​​pela coordenação da implementação da estratégia. Essa equipe não é responsável por fazer tudo em na estratégia, mas deve supervisionar sua execução em toda a organização. Normalmente, esse gabinete integra o departamento financeiro. Mas também pode ser uma divisão separada que se reporta diretamente ao CEO.

Crie seu plano de comunicação de estratégia interna e externa

Interno: Certifique-se de que todos os elementos da estratégia, como mapas estratégicos ou modelos lógicos, estejam contidos em um documento de planejamento estratégico macro. Uma ótima maneira de ter certeza de que a equipe de liderança tem uma compreensão firme acerca da estratégia é garantir que cada um tenha uma cópia deste documento e possa descrevê-lo facilmente para alguém que não estava envolvido no processo de criação.

Mais amplamente, a estratégia deve ser comunicada em toda a organização. Afinal, as pessoas não pensarão a respeito, a menos que sejam envolvidas. Portanto, cada chefe de departamento deve ser encarregado de explicar à sua respectiva equipe como ela se encaixa na estratégia e por que isso é importante.

Externo: É preciso ter certeza da existência de um plano para comunicar a estratégia fora da organização, junto a membros da diretoria, parceiros ou clientes.

Alinhe recursos e estratégia

No curto prazo, deve-se trabalhar para estruturar o orçamento em torno dos principais componentes da estratégia. Não é necessário reajustar completamente o orçamento. Contudo, é preciso criar vínculos diretos entre a forma como os recursos são alocados e como esses esforços apoiam a estratégia. Com o tempo, as áreas que contribuem menos diretamente para as metas estratégicas se tornarão claras e o gestor poderá trabalhar gradualmente alinhando tudo o que financia. Para futura alocação de recursos, deve-se vincular as operações à estratégia. A expectativa deve ser que o processo de alinhar os recursos à estratégia possa acontecer no segundo ano da execução do planejamento estratégico.

Etapa 2: Avalie a estratégia

Neste ponto, a estratégia foi lançada. Agora, é preciso saber se ela está progredindo ou não. Veja como fazer isso.

Crie relatórios para destacar resultados

Há dez anos, era possível avaliar uma estratégia anualmente. Mas no ambiente de negócios atual, essa não é uma opção viável. No mínimo, deve-se reportar uma estratégia trimestralmente, ou dividi-la em partes e reportar cada uma dessas peças mensalmente. O relatório deve destacar o progresso em suas medidas e projetos e como eles se relacionam com os objetivos. O ponto é mostrar como todos esses elementos se encaixam e se relacionam com o plano estratégico como um todo.

Realize reuniões regulares de estratégia

A melhor maneira de informar sobre o progresso da estratégia é realizar uma reunião de revisão trimestral ou mensal com a equipe de liderança. Outros indivíduos importantes podem participar dessa reunião, dependendo da agenda e do conteúdo. Contudo, é importante observar que uma reunião improvisada para analisar os resultados não leva a lugar algum. Ao invés disso, as reuniões de revisão estratégica devem ser meticulosamente organizadas.

Para aproveitar ao máximo suas reuniões, é essencial ter uma agenda para antes, durante e depois. Para que a equipe de liderança seja receptiva à ideia, não adicione mais uma reunião ao prato. Ao invés disso, observe as reuniões atuais e substitua para que haja tempo para uma discussão sobre estratégia.

Implemente um software de relatórios de estratégia

Para fazer a execução da estratégia funcionar, a geração de relatórios é inevitável. Embora seja possível acompanhar sua primeira reunião estratégica no Excel ou fazer a primeira apresentação por meio do PowerPoint, perceberá rapidamente que precisa de algum tipo de software para acompanhar a coleta contínua de dados, atualizar projetos e manter a equipe de liderança informada. Não se intimide, uma boa planilha do Excel ou do Google Planilhas contendo: Ações, Responsáveis, Resultados chave, e Datas, tem tudo que uma organização precisa para executar seu planejamento estratégico.

Planejamento estratégico em TI

Agora que já foi descrito como se montar um planejamento estratégico assertivo, precisamos lembrar que o universo da TI pode ser um pouco mais complexo. Afinal, já há algum tempo, o departamento de TI se tornou uma área bastante influente nas organizações. Isso porque todas as outras áreas de uma empresa, eventualmente, vão de encontro à TI. Pode-se afirmar, portanto, que o papel da TI no desenvolvimento e execução de estratégias de negócios tem crescido significativamente na era da transformação digital.  

Entretanto, a velocidade das mudanças tecnológicas também aumentou. Com isso, muitas abordagens estratégicas de TI mais rígidas e estáticas têm falhado em acompanhar essa mudança do mercado. Porém, isso não quer dizer que os CEOs devem abrir mão planejamento estratégico em TI.

Muito pelo contrário. Desenvolver e executar uma estratégia de TI alinhada ao negócio se tornou mais importante do que nunca. Inclusive, é possível afirmar que empresas de tecnologia precisam ter diretrizes estratégicas cada vez mais claras. Ainda assim, conforme o Gartner, apenas 29% dos gestores de TI alegam trabalhar em empresas eficazes no planejamento estratégico em TI. Até menos (23%), classificaram sua empresa como eficazes no planejamento estratégico do negócio em si.

Gestores de TI x CEOs

Com isso em mente, uma boa dica aos gestores de TI é avaliar se o CEO de sua empresa é adepto de planejamentos de forma geral. Munido dessa informação, é possível que o profissional adeque seu discurso para um formato mais palatável aos líderes da organização. Afinal, CEOS precisam ter pleno entendimento de todos os níveis do negócio para conseguirem aumentar a lucratividade da empresa.

Especialistas e CEOS concordam que um planejamento estratégico em TI eficaz começa com uma estratégia de negócio que já considera a TI. Portanto, CEOs devem estar intimamente envolvidos com a criação de documentos e materiais que concedam diretrizes sobre o que a empresa precisa fazer e como deverá fazê-lo.

Somente então os gestores de TI conseguirão construir seus próprios planejamentos funcionais para apoiar a estratégia do negócio. Afinal, é papel do gestor de TI manter o alinhamento estratégico entre as práticas da governança de TI e os objetivos do negócio.

Quando bem feito, o planejamento estratégico em TI pode se tornar uma ferramenta poderosa. Ele pode ajudar a empresa a encontrar objetivos-chave para o negócio e de fato alcançá-los. Porém, para implementar um planejamento estratégico em TI efetivo, CEOs precisam assumir novas abordagens mais flexíveis e direcionadas ao negócio.

Qual é o objetivo do planejamento estratégico em TI?

Ao montar um planejamento estratégico em TI, o objetivo deve estar alinhado com os objetivos da organização, como por exemplo: incentivo à colaboração entre áreas,  encontrar vantagens competitivas, ou otimizar processos e mitigar custos.

Para isso, é necessário levar em consideração alguns pontos:

  • Metas com cronologias diferentes devem ser estabelecidas;
  • A infraestrutura de TI deve ser adaptada à novas tendências e processos da empresa;
  • Melhorias na produtividade devem ser incentivadas.

Com isso, atividades precisam ser definidas conforme as necessidades de áreas adjacentes. E os processos precisam garantir que todo o capital humano da empresa tenha acesso às soluções necessárias para executar suas tarefas.

Como iniciar um planejamento estratégico em TI?

A princípio, é essencial conhecer todas as demandas e mapear as competências dos membros da equipe de TI. Uma forma de alcançar esse objetivo, é a criação de grupos de trabalho. Estes devem ser formados por colaboradores de áreas distintas a fim de se gerarem novas ideias.

Por exemplo, ao reunir profissionais de TI a outros do setor de RH, é possível vislumbrar necessidades específicas e idealizar soluções realistas. Vale ressaltar que esse processo deve ser iniciado pela liderança ou alta gerência para ser eficaz.

De qualquer forma, quanto mais pessoas da equipe envolvidas, melhor. Afinal, assim é possível mapear uma cadeia de soluções a partir da centralização de demandas mais abrangentes.

Feito isso, a Governança de TI poderá levantar os requisitos necessários à implementação das soluções, tal como a infraestrutura disponível.

O planejamento estratégico em TI também precisa ter uma metodologia definida. Afinal, conforme surgirem novos processos ou tecnologias, o planejamento original não ficará obsoleto.

Etapas de um planejamento estratégico em TI

Existem três níveis de planejamento: o estratégico, o tático e o operacional. Esses níveis de planejamento podem ser aplicados em qualquer área da empresa. Entenda-os a seguir:

  • Nível estratégico: Neste, traçam-se metas de curto, médio e longo prazos. Ele deve ser feito pelos líderes da empresa;
  • Nível tático: Neste, gestores de áreas devem avaliar os recursos disponíveis para definir táticas para realizar o planejamento estratégico;
  • Nível operacional: Neste, o planejamento é executado de forma prática. Em geral, é realizado pelos profissionais técnicos, e desmembrado na forma de iniciativas, projetos ou tarefas.

Erros no planejamento estratégico em TI

O planejamento estratégico em TI precisa ser elaborado adequadamente. Caso contrário, os objetivos podem não ser atingidos.

Confira alguns dos principais erros a se evitar:

  • Objetivos errados: É essencial deter uma visão macro da empresa para definir o objetivo certo. Vale frisar que o objetivo certo é aquele que pode de fato ser alcançado, levando-se em consideração a realidade do negócio, mercado, e inovação;
  • Falta de prioridades: Definir a ordem de prioridades é essencial para deixar qualquer negócio mais competitivo;
  • Comunicação ruim: Uma equipe alinhada, que conta com um canal de comunicação eficiente, consegue compartilhar informações e atualizações importantes de forma assertiva;
  • Falta de acompanhamento: Sem o devido acompanhamento do cumprimento de metas, fica impossível saber se o planejamento funciona.

Dicas para montar um bom planejamento estratégico em TI

Confira abaixo algumas práticas para desenvolver um planejamento estratégico em TI eficaz.

1.Comece com a estratégia do negócio

O planejamento estratégico em TI deve ser firmemente enraizado no planejamento estratégico do negócio. Ou seja, se a estratégia do negócio é investir em transformação digital, por exemplo, a TI deve extrapolar o que isso significa para a arquitetura existente, processos operacionais, habilidades, fontes, governança e cultura.  

Afinal, o melhor planejamento estratégico em TI não consiste mais em simplesmente descrever a necessidade de investimento financeiro. Tampouco em montar uma lista de tecnologias a serem implementadas. Ele deve funcionar como um ativo para viabilizar as mudanças necessárias ao atingimento dos objetivos do negócio.

2.Planeje o processo de planejamento

De forma geral, gestores de TI devem estabelecer um plano para se planejarem. Parece redundante, mas não é. O Gartner, inclusive, aconselha a criar um processo claro e realista para desenvolver o planejamento estratégico em TI usando um plano já existente como ponto de partida.

3.Estratégias devem ser ágeis

Apesar do planejamento estratégico em TI ser importante, levar muito tempo para desenvolvê-lo pode ser perigoso. Muitos CEOs são a favor do argumento de que é melhor ter um planejamento rápido e menos assertivo do que um demorado e perfeito.

Nesses casos, é sempre bom considerar cada caso e o perfil de cada líder. O Gartner argumenta que o ideal é fazer um planejamento rápido e focado para evitar a perda de foco ou diminuição de sua relevância.

4.Concentre-se no médio prazo

Planejamentos de longo prazo ainda têm seu lugar. Porém, devido a vivermos em uma era de tecnologias rápidas e negócios em constante mudanças, eles perderam seu atrativo.

Gestores de TI precisam garantir que suas escolhas sejam flexíveis o suficiente para se adaptarem à mudanças tecnológicas de longo prazo. Portanto, o planejamento estratégico em TI deveria focar principalmente no médio prazo. Mais especificamente, entre 12 e 18 meses à frente.

Ainda assim, independentemente do período de tempo que o gestor de TI decidir cobrir, ele precisa considerar alguns pontos. Ele precisa deixar clara a diferença entre a porção mais tática do planejamento, a estratégia de médio prazo e os objetivos em longo prazo.

5.Construa métricas para o sucesso

Os melhores planejamentos estratégicos de TI incluem métricas já bem-sucedidas que servirão de milestones para o progresso ao longo do tempo. No mercado atual, entretanto, essas métricas devem focar menos em inputs ou outputs que a TI tenha usado como guia no passado e mais nos objetivos vigentes do negócio.

Esses KPIs devem ser mensurados e reportados ao menos uma vez ao mês, embora alguns devam ser acompanhados mais frequentemente.

6.Alinhar a frequência do planejamento à cadência do negócio

A maioria das organizações de TI criam ao menos um planejamento estratégico por ano. Porém o ambiente de negócio é altamente mutável, portanto, demanda que atualizações sejam realizadas mais frequentemente.  

Por isso, o ideal é ajustar a frequência desse planejamento à cadência do negócio. Na maioria das empresas, atualizações a cada 4 meses funcionam bem. Ainda assim, gestores de TI focados no consumidor, por exemplo, deverão fazer mudanças com ainda mais frequência.

Em suma, há muito a ganhar ao colocar o esforço necessário na criação de um planejamento estratégico em TI bem elaborado, mesmo que ele mude significativamente durante as revisões.

7.Publique o planejamento

O planejamento estratégico em TI não é um guia só para o gestor e sua equipe. Portanto, deve ser compartilhado com os demais departamentos da empresa. Dessa forma, eles conseguirão acompanhar a evolução do plano em tempo real.

Além disso, ao saber em qual demanda a equipe de TI está dedicada, ajuda no entendimento do porquê determinadas solicitações podem demorar para serem atendidas.

O planejamento estratégico em TI influencia diretamente no atendimento às demandas do mercado. Por conta disso, é essencial identificar oportunidades que tornem os recursos digitais mais eficazes.

O gestor de TI deve priorizar sempre objetivos críticos. Afinal, com isso é possível otimizar as ferramentas da empresa continuamente. No mais, é fundamental implementar soluções capazes de flexibilizar rotinas, tornando a empresa mais competitiva.

Ou seja, o planejamento estratégico em TI é fundamental para administrar as rotinas da área com inteligência. E é essa inteligência que irá garantir os resultados mais positivos para o negócio.